“改制前工资一年发两次，现在领完工资再拿分红，分多少可就看大家干得怎么样了。”8月18日，山东能源龙矿集团工程建设有限公司蓝有锅炉安装公司项目部技术员庞传乐说，自己去年1月认购了3万元股权众筹金，今年7月下旬得到2万多元分红。据了解，工程建设有限公司是龙矿集团三个模拟“混改”单位中的一个，也是“体量”最大的一个单位。
    模拟“股权众筹” 实现华丽转身
    2016年10月下旬，有着40多年施工历史的工程建设公司，为扭转连年亏损、现金流极度短缺的局面，解决员工工资发放长期拖欠、员工出工不出力等问题，开启了改革改制的生存发展之路。
    该公司实施了模拟“混改”举措，旗下的四个分公司采取模拟“股权众酬”方式筹集资金，实施自主经营，并按持股比例承担盈亏，将员工个人利益与企业发展紧密结合，让企业与员工利益共享、风险共担。
    公司和员工形成利益共同体，不知不觉中产生了许多“不一样”：员工生产劳动积极性高涨了，车间员工从以前的安排不动，到现在的抢活干、加班加点干；分公司员工主动开展小改小革活动10多项，成倍提高了施工效率；公司领导在楼道、办公区经常被“堵住”去路，办理各种审批签字手续。种种变化使工作效率、质量显著提升，去年，该公司一举实现了扭亏为盈的华丽转身，今年上半年再次实现盈利。
    改革体制机制 效率大幅提升
    “新机制充分调动了员工的积极性和主观能动性，干部员工干事创业的热情更高了，工作效率大幅提升。”建筑分公司经理史良玉说。在龙郓煤业浮选楼工程施工过程中，面对高温、多雨等不利条件，他们比预定时间提前5天完工，受到好评。
    和建筑分公司一样，矿建分公司在集团内部工程量急剧减少的情况下，瞄准外部市场发力，已在吉林省两个矿井实施对外开发业务。安装分公司依靠自身技术和品牌优势，成功承揽了山西、陕西两项外部市场工程，合同价款6000多万元，极大地鼓舞了员工士气。蓝有锅炉安装公司凭借一级锅炉安装维修资质，承揽了青岛某环保锅炉公司的锅炉安装工程，发展后劲和创效能力持续增强。四个分公司凭借改革改制东风，充分放大自身技术和品牌优势，不仅有效扩大了内外市场份额，还安置龙矿集团去产能人员30余人。
    “以前只管领着干活，现在更需懂经营、会管理，企业搞红火了，大家才有钱赚。”安装分公司经理陈登骏说。改革以来，他们把全年指标和重点任务分解到项目部、班组、岗位，考核周期最短到每一天。
    实施自主管理 有效激发活力
    “让四个分公司自主管理，行使一把手职责，更有利于发挥国有体制、民营机制优势，使员工和企业形成利益共同体。”工程建设公司总经理于永光说。
    该公司模拟“股权众筹”体制机制改革，四个分公司的“一把手”和中层干部均认购了“股权众筹”资金，与企业经营效果直接挂钩。员工可自愿入股，按规定的比例获得分红。在保证“安全+廉政”的基础上，赋予四个分公司“一把手”用人自主权、工资分配权、材料使用权、物资采购权等，模拟法人独立运作，自主管理、自负盈亏。
    今年下半年，随着四个分公司2017年度分红情况专项审计完成，他们迅速启动改革改制分红工作。四个分公司去年均超额完成经营业绩考核指标，实现盈利，矿建分公司、安装分公司、蓝有锅炉安装公司分别完成考核指标的196.18%、130.59%、155.8%，建筑分公司实现减亏增盈近400万元。
    “本次股权分红，矿建、建筑、安装3个分公司分红率分别为31.52%、22.16%、27.54%，而蓝有锅炉安装公司分红率高达77.19%。”于永光说。各分公司在“利益共享、风险共担”的经营机制激励下，员工的工作热情和劳动积极性空前高涨，主动“找米下锅”跑市场，所承揽的工程中“百万元”“千万元”工程数量大幅增加。在工程施工组织、工程回款等方面亦有明显成效，综合管理水平不断提升，发展活力有效激发，不但保障了各个分公司快速发展，也使企业发展驶入了快车道。

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