陕西太白黄金矿业有限责任公司（以下简称太白公司）是集黄金探、采、选、冶和水力发电、矿山耐磨设备加工、铸造等于一体的大型黄金矿山企业。太白公司为了加强管理，实现可持续发展，在QEOHS整合型管理体系的建立和运行的基础上，在平均入选品位1.2g/t的不利情况下，为实现低成本运营，增加经济效益，又组织建立了标准化的低成本运营管理体系。通过该体系的建立和运行，太白公司提高了工程一次合格率，降低了各类事故发生率，减少了资源和能源的消耗，有效降低了生产经营成本，各方面取得了显著的成效。
太白公司在低成本运营管理体系的建立过程中，也遇到了一些问题，这些问题对于建立低成本运营管理体系最终能否取得预期的效果和取得多大的效果有着重要的影响，笔者结合太白公司建立标准化管理体系过程中出现的一些问题，做了总结并提出相应的对策，可为其他黄金矿山企业降低生产成本，提高经济效益，建立标准化管理体系等提供借鉴和参考。
一、矿山企业生产经营管理中存在的问题
（一）生产经营面临的客观问题。太白公司所开采的陕西双王金矿体八号矿床属典型的低品位矿体，由于受入选品位1.3g/t，而且还在不断降低的客观条件制约，生产经营管理面临着单位矿石收益率低、管理幅度大，稍有放松每吨矿石综合成本就升高的严峻挑战。
（二）传统管理理念的依赖。矿山企业传统的经营管理是逐月层层分解掘进量、采矿量、处理矿量、产金量计划等指标，目的是通过层层分解宏观的生产经营计划，明确各级管理者的责任与努力方向，增强各级管理者的压力，引导生产单位与综合管理部门强化产金意识，使下级车间、班组各层次都在强调产金任务的重要性，虽然管理人员对生产经营管理的许多重点工作也做到了有计划、有安排、有检查、有总结，但是对完成生产任务的具体措施、具体工作与相关的环节、岗位、个人的责任与利益挂钩始终缺乏科学的办法，甚至连各类奖金都是平均分配。
（三）缺乏科学完善的绩效评价。对各项工作、各项控制措施没有以科学准确的目标、责任落实到岗位和个人，更谈不上与利益挂钩，无法对各级管理人员和员工进行绩效评价，各项工作仅仅凭着领导个人的经验和能力评价好坏，薪酬分配只体现出劳动强度的差别，并未体现出管理者能力与素质的差别，没有使各项工作按照现代企业制度要求的做到"权责明确、奖罚分明、规范运作、管理科学"，也就是缺乏科学的衡量与考核标准，更无从谈起建立激励机制。
（四）对单位和个人的绩效评价方法。传统的管理模式是单纯以生产、人力资源、财务管理等部门共同测算的宏观目标为考核依据，只注重生产任务的完成而忽略了成本控制工作成效，主观努力成果，没有充分激发生产元素的主动性、创造性。
二、建立标准化管理体系要解决的问题
（一）生产经营目标的准确性。目标测算充分尊重井下入选品位、选矿实际处理能力，而不是简单凭历史数据核定指标。解决了责任和能力相统一的问题。
（二）人力资源配置合理性。将合适的人用在适合的岗位上，让其能够承担的责任与其工作能力相统一。
（三）生产经营目标落实到岗位和个人。所有的目标以及目标的所有控制措施及责任层层分解落实到班组、岗位和个人。
（四）尊重主观努力效果。考核评价方法反映主观努力效果，奖罚分明，也就是各级管理人员参与成本管理使成本降低的幅度。
（五）完成生产经营任务的认识。由传统的自上而下层层加压完成生产经营任务的模式，转变为自下而上生产经营单元主动想方设法完成生产经营任务的模式。
三、建立标准化管理体系的基本思路
为加强企业基础管理，提高经济效益，太白公司按照有计划、有目标、有监督、有考核、有兑现的管理思路，将生产经营涉及的各项工作全部纳入标准化管理。主要注重强化采、选、冶生产过程管理，优化人、财、物经营流程管理，全面降低生产成本。围绕生产经营管理流程再造、主要经济指标持续优化、安全文明生产环境建设、生产经营成本考核、和谐企业文化建设、后勤福利建设等方面，将降低成本、扩大规模、提高产量、增加效益、提高全员劳动生产率的各项工作落实到生产经营全过程的每个环节、每个责任人，实现生产与经营管理的良性循环，同步推进。主要从井下采矿、地表选矿及经营管理等方面，全面进行成本控制、指标优化、技术改造、管理创新、制度创新以及员工素质培训提高等全方位工作。将井下生产细化到掘进过程中的一个钻杆消耗、一管炸药爆炸炸矿量，供矿的一次堆笼提升电费消耗、一台矿车倒矿后底部余矿吹风清理等细节；选矿生产细化到碎矿粒度，球磨的加球量、加球时机、浸出率、加药量、加药时机、尾渣尾液等环节；经营的核算、采购、修旧利废等方面工作细化到班组、岗位，实现生产经营全过程的制度化、规范化、标准化管理。
四、建立标准化管理体系的基本模式
太白公司在标准化管理工作中，结合多年来生产经营情况，针对增储、增产、降支、增效、工作标准、激励与考核制度等目标层层细化，落实到坑口、选矿厂等具体的车间、班组、岗位及个人，使任何一名员工的每一次操作或将要着手去干的工作，都能找到相应的工作标准、质量要求、操作流程及安全危险源存在部位；让每一个车间、班组、岗位和个人都有与自己责任和能力相适应的目标；行政后勤单位的工作也尽量量化考核，将这些目标作为量化评价部门和个人工作绩效的依据，产金量、成本控制效果与每个人经济收益挂钩形成薪酬组成部分，做到了整体管理到位，生产经营目标一致，成本控制共同努力。
也就是说，太白公司在坚持产金量任务的基础上，强化单项工作、单项措施，个体目标、责任的落实到位，并以产金量、成本控制效果的汇总评价效果作为个人、岗位、部门绩效评价的依据，考核结果与部门工资总额及个人工资直接挂钩。对单位和个人的绩效评价方法由单纯以生产、人力资源、财务管理等部门共同测算的宏观目标为依据改变为以既考虑总体产金量目标，又考虑成本控制工作成效，充分认可主观努力成果，也就是成本节约的多少，按照既定比例予以奖励或扣减。彻底消除了单一的注重处理矿量、产金量，而忽略了采金成本控制与经营管理的问题，让员工清楚的知道自己节约后可得到的回报。广大员工的工作积极性、主动性、创造性受到激发，都能像干自己的活一样做好各项工作，像花自己的钱一样主动节约控制成本。使黄金生产经营过程中的每一个人或物都能在工作状态找到相适应的标准，使工作流程化、标准化，有效地简化了工作流程，也培养了员工"上标准岗、干标准活、不干则已干则一流"的良好工作态度，形成了以调动员工主观能动性为前提，以制度约束为基础，以生产经营全过程标准化管理为保障，以管理创新、技术创新为动力，以降支增效为目标的特色黄金矿山管理模式。也保证了太白公司在矿石入选品位持续下降、生产物资价格不断上涨的情况下，取得了生产经营成本始终控制在110元/t左右、经济效益连年翻番的良好业绩。
五、建立标准化管理体系的具体措施
太白公司按照形成的低成本运营，标准化管理体系模式，以实现年度生产经营任务为目标，以有效控制生产成本，提高经济效益为目的，对降低生产成本所涉及到的各个环节，分别制定更为具体的考核指标和实施措施，主要通过技术改造、工艺流程优化、重要举措推行、基础管理环节强化、考核指标的调整、和谐企业文化建设等项目和工作，并将责任落实到岗位和个人，形成了"多措并举，上下联动"，尽最大努力降低生产经营成本的局面。
（一）基础经济指标考核及重点项目实施
1、扩大生产规模。太白公司通过加大掘进工程量、完善井下通风系统、更新改造井下采掘运输设备和提升设备等工作，使供矿规模大幅度提高；通过选矿设备的多次更新和技改，选矿处理量从原来的1700t/d增加到现在的2500t/d，2008年10月份将增加到5000t/d。生产规模的扩大，有效地分摊了固定成本所占的比例，降低了单位成本，规模经营的效果非常显著。
2、适时调整生产经营考核指标。2008年，太白公司以历年的成本数据为依据，结合当年实际情况，调整了各部门的考核指标。对选矿厂核定的考核成本指标为21.65元/t，其中材料费10.2元，电费11.45元；对坑口提升核定的考核成本指标为8.2元/t，其中材料费2.9元，电费5.3元；对坑口采掘核定的考核成本指标，材料费按断面和作业难易程度不同分别为平巷掘进17～32元/m3，天井掘进160～170）元/m，浅孔采矿2.9～3.5元/t，中深孔凿岩4～4.3元/m，深孔凿岩8.7～9.3元/m等；太白公司对其他部门也制定了相应的成本考核指标。每月按照成本节约或超支总额的30%奖罚各单位工资总额，同时按成本节约或超支总额的5‰、4‰、3.2‰、2‰奖罚部门负责人正职、副职、车间主任、班组长等。
3、加强成本核算控制。细化生产作业成本核算是控制成本的重要途径。太白公司把现行主要作业成本分成13个作业项目，分别为采矿、掘进、坑内运输、坑外运输、提升、排水作业和碎矿、磨矿、炭浆、冶炼、污水作业及坑口车间经费、选矿厂车间经费，每项作业成本分为直接材料、直接人工和动力3项内容，直接材料中包括作业项目的各主要材料用量、总成本、单耗和单位成本，同时列示上年同期的单位成本和总成本，便于比较分析。厂、车间、班组进一步层层细分为若干项单项目标，直至将目标落实到单井和个人。例如，电费其控制环节复杂、构成因素较多、控制难度大、单一部门难以控制到位。因此，太白公司依据电费控制的基本措施，就内部科技节电、制度节电控制分别与坑口、选矿厂、机动、保卫挂钩，在加大考核力度的同时降低总电费的考核力度。细化落实到每个班组、每台设备、每一个照明点都有相关责任人，不仅使流失电量得到了有效控制，而且推动了科技节电、制度节电，大大降低了电力故障对正常生产的影响。材料费每一次都与生产单位挂钩，其中，一般材料费与生产单位挂钩后，又进一步细分为单项指标分解至车间，由车间分解至班组，班组再分解到当日每个岗位。例如，氰化钠的使用，由公司向选矿厂下达总量指标，选矿厂根据季节变化不同核定月、日使用量，并下达给各车间，车间再分解至每一个班组，但当班班组却不能根据分解的使用量指标进行添加，而是根据化验部门提供的当班化验数据，计算出该班添加量和添加时段，再进行添加。同时，为了降低生产成本，减少费用，加强成本核算，提高全员成本意识，更进一步适应财务管理、预算管理的要求，太白公司要求生产单位开展以车间、班组为核算单元，材料单耗为任务指标的部门二级成本核算工作，以此指导各单位内部进行成本管理与成本控制，同时也是作为太白公司编制下一年度预算的基础。
4、控制物资供应环节。物资的供应环节是成本控制的关键环节之一，太白公司在采购控制方面和物资管理方面做了很多工作。主要内容是比质比价定点采购、直接厂家采购、按工作量承包采购和物资ABC管理。每年由主要物资使用单位和技术部门、供应部门、审计监督部门一起组成考察组，就近在宝鸡、西安等地考察，比质比价后定点，主要大宗材料按磨矿量和一定使用期限由厂家承包供应，氰化钠、炸药、雷管、主要备品配件由生产厂家直接供应，其他物资同类定点一到两家供应，在有效保证物资质量的同时，大大降低了采购成本。比如钢球、衬板等选矿厂主要材料和备件的采购，尽管选择的供货厂家是太白公司下属的子公司即宝鸡金旭工矿设备有限公司，但仍继续完全依据市场价格采购，按照磨矿量约4.20元/t，衬板按照10个月的使用期限核价采购，使用期限不够的相应扣减金额。选矿使用的氰化钠，千方百计审批采购使用液体氰化钠，同比使用固体氰化钠每年可节约成本近200万元。
5、加强人才队伍建设。太白公司充分认识到人尽其才和人员管理的重要性，通过核实岗位，定岗定员，裁减下来一批不适应当前生产经营工作要求的人员，对减下来的中层干部，鼓励其创业；对有生产技能，但在工作主动性方面表现差的人员采用待岗培训手段，通过培训教育，促使其转变劳动观念，工作责任心增强；坚持用待遇留人，用感情留人，用制度留人，使技术全面，专业素质高的员工留在重要的岗位；对在新工作岗位上表现出色的员工，及时给予表彰和奖励，以激发员工的荣誉感，增强员工的归属感和主人翁意识，使他们与企业同甘苦，风雨同舟；实行"岗变薪变"的薪酬制度，同时彻底打破正式工、临时工身份的界限，为表现优良和技术突出的井下工人提供良好的住房和其他福利条件，保证了员工付出与回报成正比，充分调动了广大员工的工作热情。这些工作实际上都与企业降低和控制成本有很大的促进作用。
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